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会社を辞める理由として、後ろ向きな理由しかない場合
または、その後ろ向きな理由が主である場合は、 一旦クールダウンして、思いとどまったほうが良いという意見がある。 それに対して、私も大体賛成だ。 (ただし、生命の危険がある場合などの緊急事態は除く。) 今回の私の転職は、コンテンツビジネスを時間を割いて やりたいという事が、最大の理由だ。 だが、それと同時に今の会社への不満もある。 ネガティブな要因を強く念じてしまうと、前向きな退職にならないので 私自身もその不満を強引に押し殺している。 ここでは、そのネガティブな要因も曝け出しておきたい。 細かい不満はいくつかあるが、そんなものは生きている限り ついてまわるようなものだし、解決できるレベルの事なので 、ここでは省略し、「最大の苦悩」について書く。 私はこの会社に入社以来、この「最大の苦悩」にほぼ毎日つきあわされてきた。 私だけでなく、この「最大の苦悩」につきあわされてきたのは 会社の部員全員と言えるだろう。 そして、それは、会社内でもなく、顧客でも無いところから発生しているのである。 私の勤めている会社は、材料商社で、大きく3つの事業部門から成り立っている。 戦前からある歴史ある会社で、元々はオーナー会社であったが 約30年前にリコールにより経営が傾き、3つの事業部門のメイン取引先であった 2つのメーカー、1つの商社の資本が入る事となる。 それ以降は、その出資会社から、社長以下役員が来るようになった。 これにより、プロパーの人間が出世する門戸はかなり狭まってしまったが、 その後の堅実な経営により、以前より安定感・社会的信用度は増した。 上場企業であったオーナー会社時代より、逆に倒産の確率も減ったと言える。 良い部分反面、悪い部分反面なのであるが、近年、特に私の所属する部門に 悪い風潮が蔓延してきている。 私の部門は、メインの仕入れ先で出資会社であるA社と、深い関係を持っている。 A社は会社の株の約10%程度を保有している筆頭株主だ。 歴代の社長も代々、A社出身がほとんどだ。 このA社は巨大企業かつ伝統的な日系企業のためか、経営の合理化への方向転換や 決断が非常に遅い。 合理化手段のひとつとして、社内の営業部門の過剰なスリム化を進めている。 その結果、この会社の営業マンで出世コースから外れると、販売子会社へ出向し、 多くはそこで定年まで過ごす。 (中にはA社へ復帰し再び出世の階段を上る人もいる。) そして、今後は、さらに方向性が強くなっていくと見られている。 要は、「とりあえず子会社に負債を預けとけ」という考えだ。 私の勤めている会社は、この「販売子会社」という定義には当てはまらない。 つまり、そこまでA社に縛られるほどの関係ではない。 だが、多くのA社の人間は、我々の会社への出資比率がいくらなのかなど 把握している人間は、ほとんどいない。 よって、「販売子会社」同様、我々の会社へ尊大な態度を取る輩がいる。 そして、我々の部員もその空気に従ってか、工場や設計スタッフとのやり取りまで 本来A社の行う業務のほとんどを請け負っている。 「A社の営業マンは椅子に座っているだけでいいです。その代金として口銭をいただいています。」 ・・・このような感覚か。 販売子会社であれば、この感覚は割り切れるし、直系には上筋の案件が流れていくので 我慢もできるかもしれない。 自分の上司でもない、親会社でもない、顧客でもない人間が、上から物を言ってくる・・・ 会社に入ってからの最大のカルチャーショックであった。 その境遇にいながらも、我々の会社の営業マンは、自力で、まだ荒らされていない 新規案件を拾い集めていった。 中でも5年ほど前から、ある営業マンが、エコエネルギー関連のビジネスを追いかけ ていた。 当時は仕入れ先のA社も見向きもしてくれなかったし、その営業マンは毎回会議で 上司に「こんなの実るわけ無いだろ。出張費の無駄だ！」と怒られていた。 それが2008年のリーマンショック以降、一挙にこのビジネスが脚光を浴びることになり 丁度その仕事が私に引き継がれ、大きな数字となった。 そんな中、その「最大の苦悩」が、我々の会社は、 販売子会社以上である事が露呈する事件が起きる。 (後編へつづく) デジタルコンテンツビジネスには、サラリーマン生活から抜けだし、 経済的・時間的自由を手に入れられる可能性があります。 私が、今考えうる最も合理的で最も可能性があり最もローリスクで出来る ビジネスです。 今時点を考えれば、なんでも「後発」になってしまいますが、 10年後この市場は10倍ぐらいになっているでしょう。 この動画を見て、こんな可能性がある世界がある事を知ってください。 ダウンロードはこちらから PR |
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